Les comptes du Groupe Engie viennent d’être présentés et bien que le bilan qu’en tire la direction du Groupe soit un succès du plan à trois ans lancé par Mme Kocher en 2016, la réalité, malheureusement est peut être bien différente…

Des résultats en berne

Le résultat net 2018 part du groupe est de 1,033 milliard d’euros dont 1,045 pour les activités cédées ou en cours de cession : le résultat des activités restantes est donc quasi nul.

Le résultat net récurrent est inférieur à celui de 2015, qui lui-même était bas en raison de la situation des marchés de l’énergie.

Le résultat brut (Ebitda) est lui en augmentation organique de 5,5% sur 3 ans (environ 0,5 milliard d’euros), soit une progression annuelle de 1,8% par an : le « nouveau monde » a du mal à naitre… Cette progression est entièrement due à l’impact du programme Lean (plan d’austérité) de + 1,3 milliard d’euros nets. Ce qui veut dire, en clair, qu’en dehors du plan d’économie, et en dehors de tout effet de cessions ou acquisitions, le résultat brut a baissé de 800 millions € soit près de 10% en trois ans.

Le constat est sans appel : la croissance du résultat du Groupe est donc en berne.

Une dette qui ne baisse pas

Officiellement, un des succès de la stratégie est la baisse de la dette, de plus de 6 milliards € en trois ans (- 24%). C’est passer sous silence que ce résultat est dû principalement au programme de cessions qui a fait sortir l’endettement des entreprises cédées. Mais comme les cessions entrainent une baisse du résultat brut, le ratio dette/résultat brut diminue plus modestement de 2.46 à 2.3 soit – 7%. Il faut encore le corriger de l’augmentation des dettes dites « hybrides » (considérées comme des capitaux propres et non prises en compte dans le taux d’endettement). On passe alors de 2,79 en 2015 à 2,75 à fin 2018 et même à 2,81 après l’émission de janvier 2019 soit une quasi-stagnation du poids relatif de la dette, les taux d’intérêts évoluant à la hausse.

Comment en est-on arrivé là ?

Alors que la comparaison se fait avec une très mauvaise année 2015 et des marchés déprimés , les résultats auraient dû être en forte croissance. Les raisons de cette situation sont les suivantes :

• Le programme de cessions a considérablement affaibli le groupe et diminué le résultat. Ces activités vendues se sont rétablies depuis 2015 et les provisions de 2015 auraient pu être reprises : pas de chance, les activités concernées ont été vendues au plus mauvais moment donc les dépréciations potentielles sont devenues des pertes réelles.
• Les sommes encaissées suite à ces cessions n’ont pas été réinvesties pour accélérer le développement, elles ont été, pour une grande partie, versées sous forme de dividendes… et pour le reste ont servi au désendettement. Les investissements n’ont pas augmenté par rapport à la période précédente soit un peu plus de 7 milliards € par an, 22 milliards € en trois ans, alors qu’en toute logique il aurait fallu investir 37 milliards € (22 milliards « normaux » + les gains de cessions soit 15 milliards €).
• Les activités au centre de la stratégie de Mme Kocher – services et renouvelables – ne déméritent pas. Mais le développement se fait doucement et progressivement, cela demande du temps, beaucoup plus de temps que les cessions brutales. Si nous avions été à l’aube de l’automobile, la direction générale aurait vendu les chevaux et les carioles sans attendre la mise au point des véhicules à moteur … nous condamnant à 20 ans de marche à pied…

 Et la suite ?

Les prévisions de résultats ne sont pas très encourageantes. La direction prévoit un résultat brut en hausse de 2% minimum et 6% maximum pour 2019, évolution qui inclut le redressement des comptes du nucléaire qui pèse à lui seul 7% du résultat brut. Nous laissons le lecteur évaluer la progression du reste. Les investissements prévus sont en baisse sur les trois ans par rapport à la période précédente.

Reste une seule planche de salut pour Mme Kocher, toujours la même : faire des économies sur le Groupe avec un nouveau plan qui vise à faire 2 milliards € d’économies d’ici 2021 (800 millions en net) sur l’Ebitda). Le plan prévoyait initialement 1 milliard € mais devant la levée de boucliers qu’il a suscité dans le haut management du Groupe, l’objectif a été diminué.

Et si les perspectives de croissance restent floues, les cessions continuent encore avec 6 milliards € prévus. Seraient visées, en particulier, les infrastructures gazières, pour des cessions partielles, dans un premier temps…

Pour autant, le dividende reste beaucoup trop élevé, et les actionnaires vont en outre, cette année, avoir droit à un dividende exceptionnel, ce qui augmente de 50% le dividende total (2,7 milliards € au titre de 2018).

Le plus inquiétant reste la baisse de taille du groupe, les cessions malheureuses (Total et Neptune se réjouissent des résultats 2018 du GNL et de l’exploration-production) et les difficultés à trouver un développement suffisant. Ces éléments font qu’Engie est maintenant devenu une proie sur le marché des fusions-acquisitions. De grandes manœuvres sont sans doute en préparation et l’Etat n’est pas le dernier à y penser pour valoriser sa part dans le capital du Groupe.

L’avenir serait-t-il à un démantèlement comme un journal économique l’annonçait à l’automne ? à une fusion-acquisition avec un autre groupe ? Le Groupe ne va certainement pas rester en l’état.

 La CGT propose

Pour la CGT, il aurait été possible de faire autrement et en tout état de cause il faut arrêter de continuer de la même façon :

• Arrêter les cessions, relancer les investissements et, pour les financer, arrêter les versements de dividendes.
• Investir dans la qualité du service public, des services et de la relation clientèle. Dans toutes les entreprises du Groupe, arrêter le dumping social, l’externalisation et les réductions d’emplois.
• Investir dans la qualification et l’évolution des compétences, dans les services comme dans l’énergie car la réussite de nos activités dans la transition énergétique ne se fera que si les salarié-es sont bien formé-es, qualifié-es pour travailler sur les nouvelles technologies. Aujourd’hui, nous ne pouvons que constater la faiblesse de la formation et des actions de gestion prévisionnelle des compétences.
• Assurer un niveau de garanties sociales Groupe ce qui n’est pas le cas aujourd’hui : face aux économies sur les salaires, sur les emplois, face à la dégradation des conditions de travail, face aux faibles possibilités d’évolutions de carrière, les salarié-es sont de plus en plus nombreux à quitter le Groupe, en particulier les techniciens des services. Le Groupe doit négocier un niveau social minimum et une dynamique de carrière (GPEC) qui fidélise les salarié-es.
• Remontée de l’Etat dans le capital pour protéger Engie d’une disparition et pour établir un vrai programme de développement public et social dans le cadre du pôle public de l’énergie que la CGT propose.

Quelques données clefs historiques

(certaines données – ebitda hors Lean et dette y compris hybrides – sont calculées par la CGT)